Zur Übersicht

Die Firma auf den Kopf stellen

Von Christopher Jahns| 26. Juni 2020

Wie Agilisierung auch in klassischen Großunternehmen gelingen kann

Blogbeitrag über Agilität in Unternehmen

Klar: Über Agilisierung lässt sich prima diskutieren. Sie aber vor allem in traditionsbewussten Unternehmen auch konsequent einzuführen, das ist eine echt harte Nummer. Wer „agil“ sagt, denkt vielleicht an Software-Unternehmen und Start-ups, an morgendliche Stand-ups am Kaffeeautomaten mit dreißig Leuten, an Tools wie Slack oder das SAFe Framework. Was aber ist mit hardwarebezogenen Unternehmen, die seit Jahrzehnten existieren und in Entwicklungszyklen von fünf oder sieben Jahren denken, statt in Monaten oder Wochen, wie bei Software?

Agilität braucht echte Veränderung

Großunternehmen lassen sich unserer Erfahrung nach nicht so leicht agilisieren, denn oft bleibt die Organisation auf der Strecke. Wenn Unternehmenslenker Agilität ausrufen, aber auf den ersten zwei, drei oberen Hierarchiestufen alles belassen, wie es ist – zum Beispiel Funktionen und Budgets, die über 18 Monate laufen – dann ist das auf gut Deutsch gesagt: Agile Fehlanzeige. So bekomme ich Agilisierung nicht in einen Betrieb.

Gerade vor Kurzem wieder einmal: Wir fangen erneut an, ein Unternehmen in die agile Welt zu begleiten. Bereits nach sieben Tagen verlangte ein Vorstand von einem der SAFe SCRUM Master einen Bericht über die Entwicklungen! Ich musste ihm erklären, dass die agilen Teams dezentral und eigenständig agieren. Wenn er jetzt einen Bericht wünscht, wollen das die anderen Vorstände auch. Dann wären wir schnell wieder mitten im alten Hierarchie-Dschungel gelandet, weil ja jede/r alles wissen will, was nach oben weitergereicht wird. Herrschaftswissen eben.

Revolution der Organisation

Doch es ist ein wesentliches Prinzip der Agilität, die Unternehmensorganisation auf den Kopf zu stellen und Verantwortung dezentral direkt in die agilen Teams hineinzugeben. Auch ist es wichtig, das Team – nach gewissen Vorgaben – eigenständig arbeiten zu lassen. In unserem Praxisbeispiel entgegnete der agile PO dem Vorstand: „Nächste Woche gibt es ein Management-Stand-up – kommen Sie doch gern dahin!“ Das war dann mal eben eine kleine Kulturrevolution: Auch Manager *innen holen sich zukünftig ihre Informationen ab, statt sie wie gewohnt in Berichten serviert zu bekommen, und das möglichst noch vier Wochen vorher, damit die Assistent*innen das alles durchschauen und abstimmen können. Das Management muss sich an solche Veränderungen gewöhnen, sonst sind agile Entwicklungen in Unternehmen von vornherein tot.

Ran ans Eingemachte!

Wer wirklich Agilität im Unternehmen einführen will, kommt nicht umhin, sich noch anderen wichtigen Wahrheiten zu stellen. Ich nenne das: die Schockliste abarbeiten. Das heißt,

  1. Verantwortung nicht nur als Lippenbekenntnis abzugeben, sondern agilen Teams wirklich zu vertrauen.
  2. Hierarchien auszuhebeln. Alle Führungskräfte haben zu akzeptieren, dass auch „Untergebene“ mehr wissen und entscheiden können bzw. dürfen als sie selbst. Dafür werden im Gegenzug Führungskräfte von ihren Vorgesetzten auch nicht zusammengefaltet, wenn sie nicht mehr jederzeit Auskunft über alle Prozesse geben können.
  3. auch agil zu budgetieren. Es ist doch Wahnsinn, schon Mitte 2020 darüber zu reden, was man im Dezember 2021 ausgeben will. Gebraucht wird stattdessen eine agile Budgetsteuerung, die auch mal flexibel nach Bedarf vorgeht und aus unterschiedlichen Töpfen verteilt.
  4. sogar den Einkauf agil zu gestalten. Kostensenkung und Compliance/Sicherheit dürfen nicht mehr allein im Fokus stehen. Ein moderner Einkauf muss auch mal innerhalb von Stunden reagieren können – ohne sechsmonatige Bewilligungsprozesse. Über-Compliance tötet schnelle Entwicklungen in Unternehmen.

Mein Rat: Betrügt euch nicht selbst, indem ihr Agilität postuliert, aber in eurer Organisation nicht wirklich etwas ändern wollt. Ihr müsst euch die Schockliste wirklich vornehmen und sie abarbeiten.

Agilität muss sich auch lohnen

Ein weiterer Blocker für mehr Agilität ist vielfach die bestehende Incentive-Struktur. Das wissen wir aus vielen Projekten und Unternehmen. Viele verwechseln agile Arbeit mit Projektarbeit – und eine „Projekt-Karriere“ ist in vielen Unternehmen eine Sackgasse. In der Autoindustrie etwa wirst Du nur etwas, wenn Du die Hierarchie von Abteilungsleiter*in über Hauptabteilungsleiter*in bis Bereichsleiter*in usw. nach oben kletterst. Wer dort für ein Projekt Verantwortung hat, ist bereits erledigt. Aber agile Teamleader*innen – das kommt in der Incentive-Struktur von Unternehmen in der Regel noch gar nicht vor. Incentive-Systeme sind diffizil und über Jahre abgestimmt und daher nur schwer veränderbar. Diese Veränderung ist aber dringend nötig, um Leute zu finden, die agile Teams leiten können. Wenn das nicht passiert, werden immer mehr Talente zu Softwareunternehmen oder Start-ups gehen, weil sie dort wirklich agil arbeiten können.

Know-how richtig vermitteln

Ein letzter Punkt: Es gibt noch immer zu wenig gut vermitteltes Wissen über Agilität. Leute werden auf ein Scrum-Master-Seminar geschickt, lernen viel Theorie – und sind nach ihrer Rückkehr ins Unternehmen schon bald frustriert. Denn die Bedingungen im Seminar sind ganz andere als im Betrieb. Zudem haben die Teilnehmenden Schwierigkeiten, das Gelernte in ihre jeweilige Praxis zu übertragen. Deswegen machen wir Einführungen in SAFe immer nur vor Ort. Wir helfen den Teams, das Neue auf die eigene Produktentwicklung anzuwenden. Nur so kann ich die Organisation verändern und Führungskräfte wie Mitarbeitende dabei unterstützen, agile Strukturen wirklich zu verstehen und einzuführen. Wir unterscheiden da zwischen Enablement und Empowerment: Enablement als Wissensvermittlung ist die Grundlage. Empowerment, also die Handlungsfähigkeit erlernen, geht nur „on the job“. Dazu gehört dann übrigens auch, die eigene Schockliste endlich anzupacken und abzuarbeiten.

Herzlichst Christopher Jahns